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读者俱乐部是否有未来?

发布时间:2008-10-20 作者:杨红卫 来源: 阅读量:9015
 

记得十年前出现了一本取名《好书》的厚厚杂志,尽管是黑白两色印刷,图片不甚清晰,但名家们的书评文章却象一块磁石。为能得到这份会刊,我毅然向席殊好书俱乐部汇去了26元钱,就这样,一名新华书店的员工成为了竞争对手的顾客。我当时并不知道,几年后当选为第十届全国政协委员的席殊先生,因为欠债不还屡次坐上“被告”这个特殊的席位。尽管席殊的连锁店、读者俱乐部、网上书店“三驾马车”早已崩然委地,但在回首过往时,如今的席殊仍然津津乐道他当初宣称不轻易示人的经营秘诀。

继关闭旗下二十一世纪图书连锁书店36家门店之后,席殊的老师??贝塔斯曼于上月又宣布终止其中国书友会的运营。由于连续亏损,贝塔斯曼在美国的书友会也将被抛售。令人感到迷惑的是,这个有着近百年书友会直复营销历史的老师,何以进入中国几年后,开起了连锁书店走自己学生的老路。

尽管宿命相同,但老师和学生还是绝然分出了高下。贝塔斯曼撤离的时候,首先确保退回所有会员账户余额,其它利益相关方如供应商、股东、员工均按协议得到补偿。而宣称信奉“拜客教”的席殊,撂下对供应商、加盟商、员工、会员的经济责任和商业道德不见了踪影。

席殊的“三驾马车”垮了,贝塔斯曼书友会走了,散落全国的读者俱乐部是否还有未来?

 

身处消费者时代,顾客资源对商家来说愈来愈稀缺,聚焦某类顾客群体,诱之以利建立一种组织锁定其共性需求,利用顾客对组织的依赖开发其再次消费价值,是俱乐部制的商业逻辑。

 

一、模糊了的价值主张

能够成为一个团体组织的会员,曾经是一件令人羡慕的事情。既然是团体,必定对加入者有所选择,不是什么人都能进,因此存在一定的门槛,这个门槛代表了一种身份,比如高尔夫俱乐部,几十万元的入会费把我们这些人挡在了门外。仅仅获得了新的角色还不够,成为这个团体的一员,必定能够享有非会员享受不到的利益,而且是其它团体不能提供的利益。据说,俱乐部组织最早产生于英国,是英国绅士们社交文化的产物。除了定期组织社交活动外,俱乐部还向会员提供餐饮、银行保险、联系和接洽等各项服务。因为标准的英国绅士是不会随便下馆子、去银行的,他们总是在自己的俱乐部里完成这些事情。就连写信、写短笺他们也都尽量用所在俱乐部的纸张,因为这样才得体。

但聪明的商家们很快把俱乐部这种组织商业化,俱乐部营销曾经是还将继续是营销竞争的重要利器之一。诗曰,十年磨一剑,锋刃未曾试,如今商家却利器未磨,四面滥飞。对各种入会的邀请,我们已经不胜其烦,一张张会员卡只是引诱我们消费的圈套,不曾有什么荣耀。

身处消费者时代,顾客资源对商家来说愈来愈稀缺,聚焦某类顾客群体,诱之以利建立一种组织锁定其共性需求,利用顾客对组织的依赖开发其再次消费价值,是俱乐部制的商业逻辑。诱之以利是俱乐部的价值主张(value proposition),它确认了公司对消费者的实用意义,是公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。这种价值主张必须是独特的,至少是竞争对手没有提出的,即便是相同的价值主张,但你能够提供给顾客更多。

俱乐部价值主张表现在它能为顾客提供的功能上,主要包括社交功能、娱乐功能、心理功能、力量功能、信息功能、经济利益。俱乐部存在多种不同的类型,有的形成为一种商业模式,是战略层面的;有的是一种营销技巧和服务手段,是战术层面的;有的则是公益性质的。不同的类型提供不同的功能,同一种类型所提供的功能也要差异化。俱乐部作为一种组织同样要考虑运营的收入成本结构,因此它所提出的价值主张也要聚焦,不可能也不必要提供所有的功能,它在会员价值最在乎和成本最敏感的区域,提供竞争对手做不到或做不好的功能。

比如安利公司的直销团队始终为成员提供社交、心理、力量功能,庞大的直销员队伍本身就已经成为了公司的忠诚顾客。在公安机关强力的打击下,非法传销何以还是屡禁不止,事实上不单单是传销者执迷一夜暴富神话那么简单。

俱乐部为会员提供的经济利益归纳为成本、效率或者效益,这是最直接而容易度量的利益。降低会员消费的经济成本、时间成本、搜索成本、体力成本,提供消费的便利,让会员获得比加入和保持成本更大的收益,这是读者俱乐部组织的基本经济功能。贝塔斯曼书友会的专家推荐系统、精美的印刷邮册、买书折扣、邮购等服务组合被认为是图书业成功的营销模式,不断在全球复制,总会员曾超过3000万人。然而,正是俱乐部的经济功能容易感知和测量,因此也最容易被模仿甚至超越,如果竞争对手比你提供的更多,你就会被边缘化。

贝塔斯曼专家推荐系统、精美的印刷邮册服务,无论是从信息量、信息结构,还是信息传播速度,均被互联网超越;而买书折扣、邮购,这些中国读者价值最在乎和成本最敏感的区域,网上书店提供的更多:更低折扣、快递上门和多种支付手段。不仅如此,贝塔斯曼会员章程中“每季度选购至少一本指定范围的图书”的规定,相反还增加了顾客成本。令人遗憾的是,出版俱乐部版图书、“蓝色沙发”等竞争对手不能提供的差异化功能,由于种种原因反而放弃了。                     

不管是在哪个时代,谁稀缺,谁就是上帝,谁不可替代形成依赖,谁才会有忠诚。稀缺的是你能够提供别人无法提供的价值,可以是身份的、心理归宿的、娱乐的、力量的、物质的。顾客与你达成的不在于会员制度,而是一种心理契约。

 

二、没有利益,就没有顾客忠诚

俱乐部营销的本质,是俱乐部成员之间以及与俱乐部组织者之间,建立起结构性关系,管理顾客的需求,通过会员制使顾客组织化。借用路长全先生的话说,是切割营销,把竞争对手逼向一侧。肖建中教授认为:“会员制的精髓在于通过客户忠诚计划将服务、利益、沟通、情感等因素进行整合,为会员客户提供独一无二的具有较高认知价值的利益组合,从而与客户建立起基于感情和信任的长久关系。”培养忠诚顾客,挖掘顾客的终身价值,是现代营销理论所倡导的基本法则。

然而到哪里去寻找顾客的忠诚?整个经济学的理论大厦都是建立在个人利益最大化的基本假设基础上的。与其说会员能够忠诚于俱乐部,不如说是忠诚于俱乐部的价值主张。周立伟先生在分析贝塔斯曼书友会败走中国的原因时认为,“在中国,很难建设忠诚的会员队伍,时代浮躁、读者浮躁,有很多不稳定的因素存在,网络阅读又在抢夺年轻读者的时间,所以,其会员招募成本高、维护成本高、培养成本则更高”。书友会150万的付费会员看起来是个庞大的数字,实际上在模糊了的价值主张下,称不上是企业真正的资源。相当多的会员甚至将贝塔斯曼的邮册,当成网上购书的指南。

我们一方面宣称顾客是上帝,另一方面又要求上帝忠诚于我们,这是一个悖论。在短缺经济时代,新华书店排队购书,是顾客在竞争,企业似乎是上帝;而在丰饶经济时代,商家竞争激烈,顾客变成了上帝。顾客地位的提高,是竞争机制的作用,不是商家的好心。我国的钢铁企业是铁矿石厂家的客户,但我们未曾有过当上帝的感觉,为什么?是因为它稀缺而不可替代。不管是在哪个时代,谁稀缺,谁就是上帝,谁不可替代形成依赖,谁才会有忠诚。稀缺的是你能够提供别人无法提供的价值,可以是身份的、心理归宿的、娱乐的、力量的、物质的。顾客与你达成的不在于会员制度,而是一种心理契约。

韩非子云:“圣人之治国也,固有使人不得不爱我之道,而不恃人之以爱为我也。恃人之以爱为我者危矣,恃吾不可不为者安矣。”依靠别人的忠诚而效力于我是危险的,关键是要有使别人不得不忠诚的价值。1995年进入中国内地的贝塔斯曼集团,发展书友会会员,每月给会员寄送印刷精美的图书目录,进行主动的商品信息传播,使所有会员能够及时了解图书出版信息有针对性地选购自己所需书籍,个性化服务而无地域限制,而且八折左右书价折扣,这种新颖的图书销售模式,使读者获得了当时仍然停留在传统门店卖书和铁板一块的图书价格所不能得到的价值。然而,互联网的迅猛发展,贝塔斯曼书友会所能提供给会员不得不爱的理由,转眼间化为乌有。传统门店开始打折销售,增加缺书登记、邮购、送书上门等服务,并举办签名售书、讲座等营销活动;而网上书店的海量品种和推介信息、速递和网上支付手段,不仅替代了书友会的功能,而且契合了正在兴起的互联网生活方式。因此有专家说,如果说贝塔斯曼输在了商业模式上,不如说贝塔斯曼输给了互联网。

事实上,贝塔斯曼早已转型为新媒体集团,书友会也不可能不意识到互联网的重要性,但bol网站的建立,从本质上不是对书友会商业模式的改造和融合,而只是书友会主体商业模式的一种服务手段。

 

业态表明的是与顾客的接触方式,它与行业和产品形成的是矩形关系,因此产品形态、功能的改变甚至行业的变迁,只会改变业态的竞争结构,而不会消亡业态本身。

 

三、业态的竞争结构

读者俱乐部百年的发展历史,受到了两次大的冲击。第一次是电视的出现,20世纪50年代,电视的产生改变了人们娱乐的习惯,读书人愈发稀少,英国的图书俱乐部生意极其惨淡,会员人数还不及“二战”前的一半。第二次致命的冲击是互联网的出现。

互联网的出现对读者、对阅读界是一个致命的诱惑。现代出版结构主要由专业出版、大众出版、教育出版构成。专业出版的主要功能是提供信息,而这正是互联网的强项;大众出版所提供的主要是娱乐和文化,然而娱乐的体验最有可能被其它的娱乐休闲方式所替代,电视、互联网是这个时代的强势娱乐媒体;教育图书主要提供的是知识,而依靠互联网和数字产品互动教育日益成为时尚。

互联网对出版物产品的功能产生强烈替代,同时降低了顾客的消费成本。相比而言,阅读对读者来说,是成本最高的一种消费。第一要花钱,图书的单位成本比其它几种媒体都要高,互联网很多产品甚至免费;第二要花时间,消费过程要支付更大的成本;第三是消费起来比较单调也需要动脑筋,而且还有消费的门槛,大部分图书的消费要受到文化程度的限制。

数字技术、互联网对传统图书产业来说是破坏性的技术,互联网的出现打破了过去对于行业的界限,产品的形态发生改变,产品的功能出现替代,同时它替代的还有消费传统产品的机会,我们往往在行业内部分析竞争对手和市场占有率,这是一个致命的疏忽。互联网对社会环境的影响,事实上改变了人们的生活方式,从而也冲击了原来的业态策略,改变了业态间的竞争结构。网上书店的市场份额不断攀升,美国亚马逊网上书店没有用几年时间,就把巴诺书店的传统业务甩在了后面。

读者俱乐部属于无店铺零售经营形态。所谓零售业态是针对特定消费者的特定需求,有选择地运用商品结构、价格政策、销售方式、店铺选址、规模及形态等手段,提供销售和服务的种类化经营形态。

按照业态分类的标准,图书零售业态可分为以下几种:综合书店、超级书店、图书超市、社区书店、专业书店、网上书店、读者俱乐部、图书大市场、邮购书店、特价书店、书亭、机场书店等多种业态。不同业态都有自己的消费者群,在经营上也有较大差异性,但业态间并无鲜明的界限,而且不同业态有相互融合之趋势。对零售业态的认识,笔者以为有几点共通的:一、业态发展必须与消费者需求、社会环境、生活方式相适应;二、业态的发展是在商品系列深度、宽度的循环往复中动态进化的;三、业态间相互融合而创新;四、每一业态都有其特定的目标顾客和独特的竞争优势。

不同于企业或者行业,业态有很长的生命周期,它只可能衰退,不可能消亡。业态表明的是与顾客的接触方式,它与行业和产品形成的是矩形关系,因此产品形态、功能的改变甚至行业的变迁,只会改变业态的竞争结构,而不会消亡业态本身。业态从有交易产生就出现了,到现在也只有二十几种,杂货店业态尽管屡受冲击,但它仍有强大生命力。互联网使网上书店成为了主流业态,读者俱乐部的会员大量流失,某家俱乐部企业会关门,但俱乐部业态本身不会消亡。影响一个人购买行业的因素是复杂的,因此需要一定的业态结构。问题在于我们要把业态独特的价值在特定的市场和特定的需求上充分地主张出来。

应对业态竞争的策略在两种,一是与替代业态融合增加内涵,如读者俱乐部与网上书店融合,二是改变现有业态的价值主张寻求差异化。                           

俱乐部会员制不是为你的产品找到更多的客户,而是要为你的客户找到他想要的东西。寻求顾客的忠诚,首先源于你为顾客创造多少价值,利润是你完成一个经营使命的自然回报。

 

四、读者俱乐部是否有未来?

成功并不总是引导我们前进的向导,孙子兵法云:战胜不复。百年成功历史的贝塔斯曼书友会,却不能保证在中国的成功。在经济全球化的今天,贝塔斯曼书友会的挫折并不是水土不服的问题,尽管中国出凯发k8一触即发的版权未对外资开放,但能否出版俱乐部图书并不是书友会的核心价值。

从俱乐部产生的历史可以看到,组织者与会员之间、会员相互之间形成的结构是一种场,是一种交流圈子,无论何种类型的俱乐部,社交和心理需求是首要功能,都不能缺失。单纯的经济利益联系,那只是一个无店铺销售企业,是简单地交易而不是真正的俱乐,因此也不可能有忠诚的顾客。肖建中教授分析说,“目前很多国内企业的会员制有90%是建立在折扣、折价和特价优惠的基础之上,严格来说只是变相降价,一种简单的促销手段而已,无法与客户形成长久的关系。”

对利润的执着往往让企业迷失方向,成功的商业模式和商业模式的创新,都来自于它首先考虑的是解决顾客的问题。能够为顾客创造价值,顾客才会信赖你进而依赖你,只有对你有依赖的会员才是你最重要的资产,你的赢利模式自然而然就出现了。俱乐部的赢利模式有很多种,利用会员制销售产品赚取差价是最传统且不容易形成顾客忠诚的方式。事实上,有的可以是来自高昂的入会费,有的是利用会员资源的其它需求撬动第三方商家付费,有的则是通过组织俱乐部活动收取服务费用等。比如,一家保健品公司每年组织会员旅游的收入已经超过它保健产品的销售收入。

美国crossings图书俱乐部的主编米歇尔·罗宾克说:crossings变革的主要目的不是提高销量,而是培育以俱乐部为核心的宗教社区,诱使人们都纷纷以成为这个社区的一员为荣。俱乐部会员制不是为你的产品找到更多的客户,而是要为你的客户找到他想要的东西。寻求顾客的忠诚,首先源于你为顾客创造多少价值,利润是你完成一个经营使命的自然回报。

业态概念中包括了两个方面的含义:其一,确定的目标市场;其二,具体的经营策略。1997年,贝塔斯曼书友会通过目录邮购的方式开始在上海起步时,其目标客户群就锁定在1825岁的年轻人,以大众化产品为主,尽管这种细分标准本身就有问题,但至少说明贝塔斯曼书友会甫一开始就认识到产品市场定位的重要性。现在几乎每家新华书店都办有读者俱乐部,但大都只是简单地采取购书入会或是交钱入会的方式,并不对读者俱乐部进行定位和市场细分,因此也就很难有个性化的服务和独特的价值。为了争取更多的会员,采用极低的门槛和这种简单的入会方式本也无可厚非,但入会后仍然要进行细分管理,针对不同特征的会员提供他们最在乎的差异化服务。“一锅煮”的会员资源除了增加少量折扣销售和赚点入会费外,对俱乐部来说没有什么价值,也不容易形成有效的赢利模式。

严格地说,新华书店读者俱乐部还谈不上是一种独立的业态,也没有形成清晰的商业模式,只是卖场销售的一种服务手段,其销售活动也大都还是在卖场完成。这种俱乐部随卖场而存在,谈不上未来。如果俱乐部能够强化对读者的独特功能和价值主张,比如采取水平战略,以会员资源为杠杆,与其它俱乐部组织或企业建立联盟,让顾客“一卡通”,享受到更多的利益。它不仅能使读者产生粘性,增加卖场销售,而且还能够形成俱乐部自己的商业模式。很多成功的企业,就是从产品的服务手段过渡到以这种服务作为主业发展起来的。

尽管从某种意义上看,贝塔斯曼书友会被网上书店所打败,但是书友会业态不可能消亡。网上书店所打败的只是贝塔斯曼书友会贫乏的价值主张和容易替代的功能。国外书业出现的大量专业读者俱乐部仍然生存很好,这些读者所在乎的价值不是图书折扣,而海量信息互联网随处可取,他们所获得的是互联网不能给予的专业沟通、社交和心理满足,俱乐部是他们的一个宗教社区。互联网可以给读者俱乐部注入活力和新元素,但俱乐部有它自己独立的功能,并非离不开互联网。把互联网作为俱乐部的必要条件又是一个误区。

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